Flache Hierarchien, verteilte Verantwortlichkeiten: Wann immer von neuen Organisationsformen die Rede ist, sind es Erfolgsstories. Die Berliner Innovationsagentur Dark Horse hat sich quasi im Kollektiv gegründet, Einhorn Kondome verhandeln das Gehalt aller Mitarbeiter Jahr für Jahr im Plenum, und auch Fridays for Future hat keinen Chef. Worüber niemand spricht: Die meisten Versuche, mit verteilten Verantwortlichkeiten zu arbeiten, scheitern. Zweieinhalb Jahre lang habe ich vergeblich versucht, in einem Alumni-Kollektiv der HPI School of Design Thinking mit flachen Hierarchien zu arbeiten. Es ist eine FuckUp-Story, die mit der Auflösung des Kollektivs und der Gründung eines Consulting-Netzwerks endet. 

Vorstand des D.Collective – juchu! Ende 2016 war die Freude groß, als ich mit sieben anderen Personen gemeinsam den Vorsitz des Alumni-Vereins der HPI School of Design Thinking übernommen habe. Wir hatten bereits Stammtische gemeinsam organisiert, eine Party geschmissen und einen Workshop an der TU Berlin gecoacht. Nun wollten wir gemeinsam durchstarten. Wir wollten die Alumni-Organisation wiederbeleben, Workshop-Formate entwickeln und das D.Collective zur Nummer Eins in der Innovationsberatung für Politik, Gesellschaft und Weiterbildung entwickeln. Wie wir Entscheidungen treffen wollten, darüber hatte sich zu dem Zeitpunkt niemand so richtig Gedanken gemacht. Zwar gab es einen Vorstand, weil das so in der Satzung vorgeschrieben war. Aber im Grunde konnten alle Aktiven machen worauf sie Bock haben. In so genannten „Open Meetings“ konnte man, ähnlich wie bei einem Bar-Camp, seine Ideen pitchen. Wo sich genug Mitstreiter*innen fanden, wurde losgelegt. Meine Vorstandskollegin Katharina von Sohlern, die mittlerweile als Innovation Culture Coach LSD-Yoga mit elektronischer Musik kombiniert, hat bei einer der ersten Open Meetings eine Session angeleitet, in der jedes Mitglied seine Rolle im Verein finden sollte. Das lief so: Jede Person durfte sich mit den eigenen Wünschen und Fähigkeiten auf ein eigenes A4-Papier malen. Dann haben wir uns reihum die verschiedenen Visionen präsentiert. Fertig. Dass die einzelnen Skizzen gar kein gemeinsames Ganzes ergaben und teilweise überhaupt nicht zusammenpassten: Egal.

2017 und die erste Hälfte von 2018 war trotzdem die goldene Zeit unserer D.Collective-Aktivitäten, weil wir Dinge gewuppt haben statt uns gegenseitig Steine in den Weg zu legen. Mit dem Say-Hello-Stammtisch hatten wir ein Format etabliert, um Studierende der D.School mit Alumni zu vernetzen und gleichzeitig für die D.Collective-Projekte zu werben. Davon gab es zahlreiche: Da war unser Leuchtturm-Projekt Redesign Democracy (mittlerweile gehört mir die zugehörige Wort-Bild-Marke), mit dem wir politisch interessierte junge Menschen zum Engagement motiviert haben, und das schnell bundesweit nachgefragt wurde. Wir haben außerdem Workshops fürs Auswärtige Amt gecoacht, für das Goerdeler-Kolleg, die Europäische Akademie, Kleiner Fünf, die Robert-Bosch-Stiftung, für Hackerstolz, die Factory Berlin, die Deutsche Gesellschaft für Auswärtige Politik, das iRights-Lab, die srh Hochschule, die Business-Trend-Akademie, die SPD Berlin-Mitte, für Demokratie in Bewegung, Polis 180, das Future Party Lab und vieles andere mehr. Es brauchte keine funktionierenden Entscheidungsfindungsprozesse, solange es von alleine lief. Das D.Collective selbst wuchs und wuchs. Am Ende hatten wir eine stattliche Größe von 120 Personen erreicht. Dieses unkontrollierte Wachstum allerdings sollte uns später auf die Füße fallen. Eine Einlass-Kontrolle gab es nicht, einfach jede*r konnte beitreten, unabhängig davon ob er oder sie ein Design-Thinking-Zertifikat, ein agiles Mindset oder sonstirgendeinen Bezug zum bestehenden Team vorweisen konnte. Für verteilte Verantwortlichkeiten braucht es allerdings das passende Mindset. Nur mit Menschen, die konstruktiv mit anpacken und bereit sind, für das Ganze Verantwortung zu übernehmen, kann so ein Kollektiv gelingen. Richtig Verantwortung übernehmen wollte schon damals allerdings kaum jemand. Bei der Mitgliederversammlung im Herbst 2017 haben nur noch drei statt acht Mitglieder für den neuen Vorstand kandidiert: Katharina von Sohlern, Arvid Schwerin und ich. Jan von der Heyde und Kilian Karg aus dem ersten Vorstandsteam haben stattdessen mit Protellus ihre eigene Beratungsagentur gegründet, sind jedoch Mitglieder im Verein geblieben, und tauchten seitdem in unregelmäßigen Abständen immer wieder auf, um interne Entscheidungen zu beeinflussen. Allerdings: Wenn in einer Soziokratie Mitglieder ihre eigene „hidden agenda“ verfolgen, fällt es schwer, gemeinsam gute Entscheidungen zu treffen.

Soziokratie-Learning No. 1: Solange Menschen Verantwortung übernehmen, transparent kommunizieren und sich nicht gegenseitig blockieren, läuft alles von alleine. Dennoch lohnt es sich schon jetzt, Regeln zu etablieren, wie man mit zukünftigen Meinungsverschiedenheiten umgehen will.

Der Anfang vom Ende

Drei auf einen Streich: Der 28. April 2018 war gleichzeitig Höhepunkt des D.Collectives, und Anfang vom Ende. – Quelle: facebook.com/d.collective.berlin

Das Ende des D.Collective wurde zu dessen Höhepunkt eingeläutet. Es war der 28. April 2018, wir hatten an dem Tag drei Workshops parallel bespielt: Disrupt SPD in Berlin, ein Redesign Democracy in Freiburg und Forward Thinking, ein Kongress für Nachhaltigkeit. Das D.Collective war gut gebucht und entfaltete Impact. Zu diesem Zeitpunkt kehrte eine Person aus unserem dreiköpfigen Vorstand von einer Geschäfts- und Selbstfindungs-Reise aus Singapur zurück. Ihre persönliche Verwirrung bezüglich ihrer eigenen beruflichen Zukkunft übertrug sie auf die gesamte Organisation, und stürzte das D.Collective Hals über Kopf in eine Orientierungskrise. Wer sind wir? Was tun wir eigentlich? Und warum? Für eine wachsende Organisation ist es sehr wichtig, die Frage nach dem eigenen Purpose immer wieder neu zu stellen. Um Antworten zu finden, braucht es allerdings Achtsamkeit und die richtigen Methoden. Der gesamte interne Strukturprozess, in den das D.Collective hineingezogen worden ist, war hingegen planlos, überstürzt und ohne ein klares Ziel vor Augen. Eine Krisensitzung folgte auf die nächste. Es häuften sich Momente der Ratlosigkeit, und in unserem dreiköpfigen Vorstand blockierten wir uns gegenseitig. Damals wurde auf Anregung von Katharina von Sohlern beschlossen, keine neuen Projekte mehr zu starten und auch keine neuen Mitglieder mehr aufzunehmen. Katharina von Sohlerns Blockade war möglich, weil wir nie richtig geregelt hatten, wie wir mit dem Veto von Einzelpersonen umgehen wollten. Im Herbst 2018 war unser dreiköpfiger Vorstand derart entnervt und zerstritten, dass niemand von uns mehr erneut kandidieren wollte.

Soziokratie-Learning No.2: Den eigenen Purpose und die eigene Struktur neu aufzustellen braucht Methoden, Achtsamkeit und einen ordentlichen Prozess, sonst macht jeder was er/sie will und alle blockieren sich gegenseitig.

Soziokratie: Jetzt aber richtig?

Die Elemente und Kreise in der Soziokratie des D.Collective, Stand Mai 2019.

Dieses Vakuum an Führung allerdings hat nun destruktive Kräfte im Verein dazu animiert, ihre Chance zu ergreifen, um dem D.Collective eine neue Richtung zu geben. Es sollte sich weniger nach Agentur anfühlen und weniger um Projektarbeit drehen, stattdessen wollten manche Mitglieder mehr Basisdemokratie und Aktivismus etablieren. Eine der treibenden Kräfte hierbei war der berlinweit bekannte DJ und Aktivist Thomas Lehnen, der nach einigen Versuchen als Social Entrepreneur und Business Coach seine Lebenszeit nicht mehr für Lohnerwerb aufopfern wollte. Ein wichtiges Thema war damals der Einfluss im Verein. Mitglieder waren bereit, unterschiedlich viel Zeit in ihr Engagement zu investieren. Besonders Katharina von Sohlern und Thomas Lehnen waren besorgt, dass ihre Stimme weniger Gehör finden würde, weil sie nicht so viel Zeit einbringen wollten. Wir haben daher beschlossen, uns am Minimum zu orientieren: Niemand sollte ab jetzt mehr als vier Stunden pro Woche für Aufgaben und Projekte aufwenden dürfen. Unter dieser Prämisse haben wir um den neuen Vorstand herum einen siebenköpfigen Leitungskreis gegründet. Von Februar bis März 2019 haben wir uns acht Wochen Zeit gegeben, um eine Soziokratie aufzubauen, also ein System verteilter Verantwortung und Führung. Vorstandsmitglied Felipe Duarte, der heute mit der Agentur Dupluswie erneut Versuche einer Organisationsberatung unternimmt, hat ein System der „Elemente“ vorgeschlagen: Jedes Mitglied sollte sich, je nach persönlichen Fähigkeiten, entweder Feuer (Vision), Luft (Kommunikation), Wasser (Zwischenmenschliches) oder Erde (Organisatorisches) zuordnen. In jedem Projekt und jedem Kreis unserer Soziokratie sollte jedes Element mindestens einmal vorhanden sein. Gleichzeitig har es Kreisstrukturen für Internes, Lead und Projekte gegeben, sowie kleinere Kreise für einzelne Aktionen. So haben wir eine Soziokratie auf dem Papier gebaut, ohne mit auch nur einem einzigen Projekt durchzustarten. Statt herauszufinden, ob wir überhaupt in dieser Konstellation zusammenarbeiten wollen, haben wir Luftschlösser errichtet. Anfang April 2019 war die Umstrukturierungsphase offiziell vorbei. Allerdings hat niemand verstanden, wie all die Kreise zusammen funktionieren sollen. Tatsächlich stand auf einmal der Vorschlag im Raum, die Phase der internen Umstrukturierungund somit auch den Projekt- und Mitgliederstopp auf unbestimmte Zeit zu verlängern.

Soziokratie-Learning No.3: Keep it simple! Baue dir eine schlanke Struktur, komme ins Machen, sammele Erfahrungen, iteriere und verbessere. Weniger ist an dieser Stelle mehr.

Drei Ausgründungen

D.Network, Innovate Democracy und die D.Community: Im Sommer 2019 entstanden drei Spin-Offs aus dem D.Collective e.V.

„Fail early and often“, dachten sich da einige Mitglieder des D.Collective, „wenn es innerhalb des Vereins nicht mehr funktioniert, dann lass uns was Neues probieren“. So wie ein Schnellboot von einem unbeweglichen Tanker aus ins Wasser gelassen wird, haben wir aus dem D.Collective im Mai 2019 das D.Network ausgegründet, ein Netzwerk von 15 Coaches und Berater*innen, die schnell vom Reden ins Machen kommen wollten. Wir lernen seitdem aus den Fehlern, die im D.Collective begangen worden sind (zehn Key Learnings habe ich in diesem Artikel zusammengefasst). Wir lassen das Team bewusst klein. Es gibt einen Casting-Prozess, der verhindert, dass Personen wie Felipe Duarte, Jan von der Heyde, Kilian Karg, Thomas Lehnen oder Katharina von Sohlern Zugang zum D.Network erhalten. Wir haben Prinzipien nach denen wir zusammenarbeiten und die in einem Onboarding für jeden transparent werden. Wir agieren intern immer in Sprints von drei Monaten – zwischen den Sprints evaluieren wir die Ziele und die Prinzipien, aber während der Sprints kommen wir ins Machen. Unsere schlanke Version der Soziokratie sieht so aus: Jede Person hat für interne Belange eine Primärrolle, die sie eigenverantwortlich ausfüllt, und eine Sekundärrolle, bei der sie einer anderen Person als Backup dient; darüber hinaus fällen wir Entscheidungen mit Systemischem Konsensieren. Innerhalb des D.Network habe ich mit einigen Kolleginnen und Kollegen die Initiative Innovate Democracy aufgebaut, die mittlerweile als gemeinnütziger Verein auf Innovation in politischen Organisationen und Parteien fokussiert. Es ist die konsequente Weiterentwicklung des Programms Redesign Democracy (hier erkläre ich, warum). Und um wieder Stammtische, Meetups und Networking-Events anbieten zu können, haben wir uns im Sommer 2019 in der D.Community zusammengeschlossen. Es hat zwei Jahre gedauert, diese drei Organisationen aufzubauen und zu einem Punkt zu entwickeln, an dem das D.Collective im April 2018 bereits gewesen zu sein schien. Doch im D.Collective haben wir versäumt, von Anfang an wichtige Regeln der Zusammenarbeit und den Sinn hinter der gemeinsamen Unternehmung zu definieren. Jede der drei neuen Organisationen hingegen hat eine klare Daseinsberechtigung, und eine destruktive Übernahme oder Unterwanderung ist in allen drei Fällen ausgeschlossen.

Soziokratie-Learning No.5: Fail early and often. Wenn du mit einer Struktur oder einer Personenkonstellation nicht weiter kommst, probier‘ was anderes. Scheue dich nicht vor Ausgründungen, Testläufen und anderen Experimenten.

Epilog: So ging es weiter mit dem D.Collective

Angriffe auf Social Media: Mein Austritt aus dem Verein war kein Schlussstrich. Auf diesem Screenshot ist eine Beleidigung zu sehen, die Kilian Karg, der Co-Founder von Protellus, unter einem meiner Postings auf Facebook hinterlassen hat.

Seit den Ausgründungen ist das D.Collective als Verein in Schockstarre verfallen. Kein einziges Projekt ist mehr durchgeführt worden, es fand kein Event mehr statt und die Soziokratie wurde auch nicht weiterentwickelt. Bei einer Mitgliederversammlung im Dezember 2019 habe ich mit einem neuen Team erneut für den Vorstand kandidiert, um zumindest den Status der Gemeinnützigkeit des Vereins zu retten. Diese Mitgliederversammlung hat statt der veranschlagten zwei Stunden rund sieben Stunden gedauert. Mitglieder haben einander angeschrien, einige haben entnervt vorzeitig die Veranstaltung verlassen. Besonders absurd war, als meine ehemalige Vorstandskollegin Katharina von Sohlern mit Stapeln von ausgedruckter Email-Kommunikation gewedelt und angedroht hat, diese im Plenum zu verlesen. Am Ende wurde mein Vorstandsteam nicht gewählt, allerdings gab es auch keine Gegenkandidaten. Stattdessen wurde der letzte amtierende Vorstand – Anne Güntzel, die Mitgründerin von FuxLux Consulting, sowie die freiberufliche Beraterin Deborah Kohn – damit beauftragt den Verein aufzulösen. Ich bin daraufhin aus dem D.Collective ausgetreten. Nur mit Unterstützung eines Rechtsanwalts konnte ich erreichen, dass mein Name und meine Postadresse aus dem Impressum der Website gelöscht und ich aus dem Vereinsregister ausgetragen werde. Dass es ganz schön viel Arbeit bedeutet, einen Verein aufzulösen, wird Anne Güntzel und Deborah Kohn allmählich auch bewußt. Jan von der Heyde, der Co-Founder von Protellus, unterstützt dabei emsig. In einem eigens dazu eingerichteten Trello-Board hat er über 50 ToDos gesammelt, die es bis zur Auflösung zu erledigen gibt. Es wird diskutiert, wer eigentlich für die Schulden aufkommt, die der Verein durch seine Untätigkeit angehäuft hat – schätzungsweise ein mittlerer vierstelliger Euro-Betrag. Auch erwägt der Verein, selbst mit einem Rechtsanwalt gerichtlich gegen mich vorzugehen, findet aber nichts, womit sich ein Rechtsverstoß belegen ließe. Woher ich das weiß? Weil Anne Güntzel das Trello-Board versehentlich in meinem Teamspace eröffnet hat, in dem ich Administrator bin, sodass ich über viele Wochen alles mitlesen konnte. In der Organisationssoziologie gibt es das Abeline-Paradox, ein Phänomen, demzufolge eine Gruppe in der Lage ist, gemeinsam einen Weg einzuschlagen, mit dem kein einziges ihrer Mitglieder einverstanden ist. So wie Lemminge gemeinsam sehenden Auges in den Abgrund stürzen, hat sich das D.Collective in seinen eigenen Untergang manövriert. Aber es gibt auch Positives zu berichten. Anne Güntzel und Deborah Kohn haben kurz nach der Auseinandersetzung mit meinem Rechtsanwalt ein persönliches Treffen angeregt. Seitdem stehen wir zu dritt über eine WhatsApp-Gruppe in Kontakt. Es ist eben zielführender, konstruktiv gemeinsame Lösungen zu finden statt sich abzumahnen. Und das ist auch eine der wichtigsten Voraussetzung beim Aufbau einer Soziokratie.

Soziokratie-Learning No.6: Gruppen können destruktiv sein. Manche Personenkonstellationen bevorzugen, etwas aufzulösen statt etwas zu erschaffen. Sei dir dessen bewußt und baue in deine Soziokratie eine Reißleine ein, die verhindert, dass es soweit kommt.